Binnen 10 maanden 45 tunnelinstallaties veilig laten samenwerken

Peter van Koeveringe (22) van ICT Group heeft bepaald geen saaie baan. In zijn kantoor met uitzicht op de nieuwe snelweg A4 Delft-Schiedam ontwierp, bouwde en testte hij samen met collega’s software die de landtunnel in dit tracé veilig en betrouwbaar maakt. Vorig jaar december heeft Rijkswaterstaat de nieuwe rijksweg A4 Delft-Schiedam in gebruik genomen. Een zeven kilometer lange verkeersader, perfect ‘gecamoufleerd’ dankzij de op plaatsen verdiepte en half verdiepte ligging, een eco-aquaduct en een in het landschap geïntegreerde landtunnel. Voor de ingebruikname van deze tunnel zijn de technische installaties uitvoerig getest. Bij calamiteiten moeten onder andere slagbomen, verlichting, branddetectie, ventilatie en stoplichten feilloos werken. Complexe bedieningssoftware Hoe de installaties zich bij elk type calamiteit (brand, ongeluk, ed.) moeten gedragen, staat beschreven in de Landelijke Tunnelstandaard (LTS). Hieruit vloeien zogeheten Software Requirements Specifications (SRS) voort, een eisenpakket voor de bedieningssoftware van de installaties. ‘Dat alle 45 deelinstallaties bij een noodgeval samen moeten werken, maakt het maken van die bedieningssoftware heel complex’, licht Rob Verwer van aannemerscombinatie A4All toe. ‘Daarom hebben we onder meer ICT ingeschakeld; zij hebben domeinkennis, kennen het platform waarmee de software wordt gebouwd en kunnen de juiste mensen leveren.’ Een team ICT’ers was gedurende het project op de site om de bedieningssoftware te ontwerpen, bouwen en testen. Peter van Koeveringe, Junior Control Engineer, was een van hen. De belangrijkste uitdaging voor hem en zijn collega’s was om kwalitatief goede software in een tijdsbestek van slechts tien maanden op te leveren. Aanvankelijk zou Peter alleen software bouwen, maar al gauw werd hij ingezet voor ontwerp en testen. Peter paste zich moeiteloos aan. ‘Het was in het begin wel een uitdaging om alle disciplines onder de knie te krijgen maar het is me redelijk goed afgegaan. De afwisseling vond ik heel leuk.’ Bug fixing Na de ontwikkeling van de software verschoof het werk van ICT naar bug fixing. Peter was een van de leden van het bug fixing team. ‘Daar heb ik zelf om gevraagd want het leek me leuk. Een van de bugs die ik heb opgelost zat in de software voor het afsluiten van de verkeersbuizen. Dat was een hele uitdaging, vooral omdat het in één week tijd moest, terwijl ik wist dat iemand anders in een andere tunnel er vier weken mee bezig was geweest. Mede dankzij de hulp van mijn collega’s is het toch in één week gelukt. Daar ben ik wel trots op.’ Rob is zeer tevreden over Peter. ‘Zijn toegevoegde waarde is groot; hij is multifunctioneel, ambitieus en hij durft meer te doen dan we van hem vragen. Met die houding stimuleert hij andere teamleden.’ Peter vindt het op zijn beurt prettig dat A4All hem de kansen heeft geboden. ‘Niet bij elke opdrachtgever krijg je de vrijheid om zelf initiatief te nemen.’ De samenwerking met Peter is voor Rob exemplarisch voor de samenwerking met ICT Group. ‘ICT toont zich een betrouwbare leverancier. Ze leveren flexibele, deskundige vakmensen.’ https://youtu.be/yW83suzdrB0

Succesvolle samenwerking helpt (langdurig) werkzoekenden aan een vaste baan.

De nieuwe klantvraag waarmee ICT werd benaderd, zou het beste kunnen worden ingevuld met een nieuw type medewerker. Om die te vinden, werd een geheel nieuwe wervingsroute ingeslagen, waarbij ICT, drie regionale UWV-vestigingen, IT-dienstverlener KEMBIT en AutiTalent de handen ineen sloegen. Hun gezamenlijk doel? De klantvraag beantwoorden met een geschikt team voor de lange termijn én mensen uit een uitkeringssituatie begeleiden naar een vaste baan. Het waren Ad van Dongen en Rik van Bakel die vanuit ICT opmerkten dat hun klant een continue stroom werk had liggen die het beste zou kunnen worden uitbesteed. “Nu behoort outsourcing van IT-werk tot onze core-business, maar dit betrof een heel andere vraag dan we normaliter voor onze opdrachtgever beantwoorden”, vertelt Tjitske Hartman, Recruiter bij ICT. “Het werk betrof bestaande software die gecontroleerd diende worden en waarvan delen in een ander product moesten worden geïntegreerd en getest. Dat is repetitief werk waarbij je zelf geen software schrijft. Je moet echter de materie wel goed kennen, heel nauwkeurig zijn, kunnen communiceren met de opdrachtgever en je eigen werkwijze kunnen blijven optimaliseren. Deze werkzaamheden sloten in onze ogen niet aan bij de profielen van ons huidige personeel, ook omdat het structurele werkzaamheden betrof.” Een ander type medewerker Voor deze opdracht was een ander type medewerker nodig, zo werd geconcludeerd. Omdat ICT wel vaker dit soort vragen ontvangt, waren Ad van Dongen en Rik van Bakel bereid hier een business case van te maken om te zien of dit soort werkzaamheden nu en in de toekomst aan het portfolio zou kunnen worden toegevoegd. Samen met Tjitske Hartman stelden ze een uitgebreid functieprofiel op. Hierbij werd duidelijk dat de mensen die dit werk zouden kunnen doen niet pasklaar op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn. Ze zouden eerst moeten worden opgeleid. Mbo-schoolverlaters vielen af, omdat zij vaak nog verder doorleren of via hun stage een baan vinden. Tjitske Hartman: “Het idee ontstond om te bezien of we werkzoekenden een kans konden bieden in onze professionele dienstverlening. Ik besloot daarop mijn netwerk in te zetten. Eerder had ik goede ervaringen opgedaan in het samenwerken met partijen als het UWV en KEMBIT.” KEMBIT als partner voor werving en selectie Erik Houben, Manager Knowledge Center bij KEMBIT: “Wij werken veel samen met het UWV, omdat wij wel vaker werven en selecteren onder mensen die een zekere afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Dit doen we vanuit ons Knowledge Center, dat waardevermeerdering van de medewerker bij de opdrachtgever als doel heeft. ICT vroeg ons om creatief mee te denken met het bepalen van de doelgroep, mee te helpen met de werving en selectie en de geselecteerde kandidaten op te leiden. Gaandeweg stelden we vast dat het opleiden iets was dat ICT zelf ook prima kan. Desondanks bleek onze bijdrage aan de doelgroepsbepaling, werving en selectie waardevol. Met een duidelijke omschrijving van de doelgroep in de hand benaderden wij het UWV, dat vervolgens op zoek ging naar geschikte kandidaten. Daarop ontvingen wij de Cv’s van 40 personen, die op papier geschikt leken. Van hen zijn er 22 benaderd, per telefoon of met Skype of Messenger, net wat de kandidaten prefereerden. Op grond van gestructureerde gesprekken, met daarin diverse controlevragen, stelden wij uiteindelijk 12 kandidaten voor aan ICT.” Het UWV kent de werkzoekenden, maar ook de regelingen “Uit het functieprofiel kwam naar voren dat juist ouderen geschikt zouden zijn voor de beoogde functie, onder meer vanwege de gebruikte programmeertaal die uit een eerdere generatie stamt”, vertelt Michel Mulders, Adviseur Werkgeversdiensten bij UWV Eindhoven. “Wij legden vanuit drie UWV-locaties zo’n 100 werkzoekenden onder de loep, waarvan we er 50 benaderden en uiteindelijk zo’n 40 aan KEMBIT en ICT voorstelden. Ook wezen wij op de verschillende voordelen van onze kandidaten. Hierbij speelden vier verschillende regelingen. Voor 50-plussers gold in 2014 nog een premiekorting van De Belastingdienst, waardoor wij adviseerden om nog in dat jaar mensen aan te nemen, hetgeen ook is gebeurd. Verder is er de ‘Scholingsvoucher’ die de werknemer mag uitgeven aan een opleiding en er is de zogenaamde ‘Proefplaatsing’, die inhoudt dat de werknemer de eerste twee maanden met behoud van uitkering werkt. Dit om het risico uit te sluiten dat hij misschien toch niet voldoet. Ook voor KEMBIT bestond een regeling: wie een 50-plusser aan werk helpt, ontvangt een fee die afhankelijk is van de duur van de arbeidsrelatie. Deze regelingen zijn zeer terecht en effectief ingezet ten behoeve van mensen die er behoorlijk uitzichtloos voor stonden.” Autitalent, specialist in de inzet van mensen met een vorm van autisme Parallel aan de zoektocht van het UWV werd ook AutiTalent ingeschakeld. Tjitske Hartman van ICT: “Op grond van het functieprofiel hadden wij het vermoeden dat dit werk ook geschikt kon zijn voor mensen met een stoornis in het autistisch spectrum. Daarin is AutiTalent specialist.” AutiTalent is een organisatie die medewerkers met een vorm van autisme in dienst heeft en hen inzet voor het digitaliseren van archieven en administratieve werkzaamheden bij ondersteunende processen als p&o, facilitaire zaken, ict, documentaire informatievoorziening en financiële administratie. Vanuit deze expertise is het bedrijf zich de laatste jaren ook gaan bezighouden met werving en selectie. “In onze database hebben wij nu 850 mensen”, vertelt Henk Stienstra, partner bij AutiTalent. “Daarin zijn we gaan kijken en hebben we een viertal kandidaten geselecteerd. Na intakegesprekken en verdere selectie door ICT hebben we één uitstekende kandidaat kunnen plaatsen.” De selectiedag In totaal verschenen er 20 kandidaten op de door ICT georganiseerde selectiedag. Op deze dag werd er voorlichting geven over de werkgever, de opdrachtgever en het soort werk. Tevens werden er door middel van interviews en testopdrachten tien mensen geselecteerd voor een opleiding van zes weken. Om op de dag zelf effectiever gesprekken te kunnen voeren, hadden alle kandidaten vooraf een online competentietest voltooid die door een externe partij was opgesteld. Tjitske Hartman: “Voor ons was deze aanpak helemaal nieuw, maar absoluut noodzakelijk. In feite was iedereen min of meer overgekwalificeerd. Wij wilden zeker zijn dat we de kandidaten een realistisch beeld zouden geven van waar ze aan begonnen.” Opleiding en laatste selectie Tjitske Hartman: “De opleiding bestond niet alleen uit het aanleren van de benodigde technische vaardigheden. Bij al onze trainingen besteden we ook aandacht aan persoonlijke competenties. Specifiek bij deze training hielden we rekening met het feit dat deze mensen lang uit het arbeidsproces zijn weggeweest en weer moeten wennen aan samenwerken en communiceren. Daarbij was de opleiding zelf ook weer een selectieproces, want uiteindelijk wilden we starten met vijf medewerkers. Toen het opleidingstraject was afgerond, boden we zes mensen per 1 december 2014 een jaarcontract aan. Dat was dus één indiensttreding meer dan gepland, maar we wilden zoveel mogelijk talent behouden voor ons en de klant. Er vielen dus ook vier mensen af. Niet leuk voor hen, maar men wist dit vooraf en had intussen wel een waardevolle, kosteloze training gevolgd.” Schoolvoorbeeld van effectieve samenwerking Het team van zes werkt nu naar volle tevredenheid op het kantoor van ICT in Eindhoven. Ze krijgen begeleiding van een tweetal ervaren medewerkers, die ze het vak verder bijbrengen en ze wegwijs maken in de specifieke eisen van de klant. Tjitske Hartman: “Vier van de zes komen uit een uitkeringssituatie en drie zijn 50-plus. De groep die nu aan het werk is, is zeer gemotiveerd en productief. Ze hebben lol met elkaar en zijn een hecht team. Ook de kandidaat van AutiTalent functioneert uitstekend in onze open werkomgeving. Door de uitstekende medewerking met externe partijen kon niet alleen de klantvraag worden beantwoord, maar kregen langdurig werkzoekenden een baan. Als we meer van dit soort klantvragen krijgen, dan is deze werkwijze dan ook absoluut voor herhaling vatbaar.”

Internet of X-Mas

Op kickstarter staat een project (Aura) waarbij het probleem van de verstrengelde snoeren met lampjes wordt opgelost. De oplossing is bestaat in dit geval uit kerstballen met lichtjes, en de ballen verkrijgen de stroom niet via het snoer maar via de takken van de boom. Natuurlijk op een veilige en energiezuinige wijze.

En dat geeft te denken, wat als iedere verlichte bal ook nog eens is aangesloten op het internet, bijvoorbeeld via een IOTA platform in de cloud. Ik heb eens wat mogelijkheden op een rijtje gezet.

De boom als tweede scherm

TV programma’s zoals de Rijdende Rechter en The Voice of Holland maken gebruik van het tweede scherm waarbij de kijkers kunnen stemmen. In dit geval kan de boom oplichten in twee kleuren waarbij de kleuren de verdeling van stemmen laat zien. 

De boom als target indicator (Serious request)

En in het verlengde van het weergeven van de uitslag bij het stemmen kunnen de lichtjes ook worden gebruikt voor het behalen van doelen. 

Bijvoorbeeld het vollopen van de lichtjes bij donaties voor Serious Request met als thema: Steek ook een lichtje op!

De boom als gamified sales tool

Zet bij twee sales afdelingen een boom neer en laat zien met behulp van de lampjes welke afdeling die dag voor staat in het verkopen van producten. Het toepassen van gamification op de connected boom geeft een nieuwe manier van interactie.

De boom als mirrored image

Stel je voor dat er in de kerstbal een mini projector zit die kan projecteren op het glas van de bal. Er staan meerdere van deze bomen en als er iemand in de buurt komt wordt zijn gezicht opgeslagen en bij een andere boom in een bal geprojecteerd. Bij bedrijven die meerdere vestigingen hebben kunnen collega’s zo voor elkaar zichtbaar worden.

De boom als Glow

De projectie in de kerstballen kunnen nog veel verder gaan, bijvoorbeeld het kerstverhaal volgen door de boom heen, waarbij iedere kerstbal een ander stuk projecteert. Ook zou aanraking van de boom de verlichting doen opgloeien, of de nabijheid van mobiele telefoons (doormiddel van Bluetooth herkenning).

De boom als Facebook interface

Een winkel(centrum) zou de boom aan de gemeenschap kunnen geven, zij kunnen vervolgens de boom liken op facebook en zo de boom kunnen laten oplichten. Natuurlijk worden er zo meer bezoekers naar de Facebook pagina getrokken. 

De boom als Wensbuis

Er kunnen wensen worden ingesproken via FaceBook of WhatsApp en naar de kerstballen worden gestuurd. Vervolgens zijn deze wensen geprojecteerd te bekijken. 

De boom als ambient mood guide

Een stapje verder gaat het als de verlichting in de boom invloed kan uitoefenen op de sfeer in de ruimte waar hij staat. Door het licht feller te maken komt er meer energie in de ruimte, door de verlichting sfeervol te dimmen wordt de stemming gemoedelijker. In de boom zitten sensoren voor geluid en temperatuur en in de cloud wordt de data van deze sensoren geanalyseerd en bepaald welke kleur en intensiteit de verlichting moet hebben.

Er zijn vast nog meer toepassingen te verzinnen, ik daag je uit!

Aan de andere kant… wellicht zijn de oude snoeren en lampjes nog prima als kerst niet gaat over Internet of Things maar juist draait om ander soort verbondenheid. 

Rol van leiderschap en samenwerking bij sociale innovaties

In mijn vorig artikel over “sociale innovaties in IT” heb ik de invloed van duurzame inzetbaarheid en flexibiliteit beschreven. Deze onderwerpen zijn essentieel in de sociale innovaties in IT. De komende jaren zal er binnen de IT-sector veranderingen op dit gebied gaan meemaken, mede door de tekorten op de markt en het verschuiven van werk naar andere delen op de wereld; daar waar het aantal IT-professionals en innovaties samen komen. Veranderingen op het gebied van sociale innovaties hebben ook betrekking op het type leiderschap dat een organisatie nodig heeft om deze innovaties te kunnen begeleiden. Ook op het gebied van leiderschap en management zal innovatie een rol spelen. Dit, en het onderwerp samenwerken, zal ik in dit artikel bespreken. De wijze van samenwerken tussen medewerkers, maar ook organisaties, zal dusdanig veranderen en geoptimaliseerd worden, dat het invloed heeft op ons dagelijks handelen. Door op deze veranderingen nu al in te spelen, zet je als ITprofessional, maar ook als organisatie, stap je nu al in de innovatie en ben je je concurrenten (die dit niet doen) een stap voor. Samenwerken In deze tijd van globaliserende markt is het niet meer weg te denken dat er in de IT-sector gewerkt wordt binnen de eigen landsgrenzen. Steeds meer worden projecten in een combinatie van on-shore (binnen landsgrenzen) als offshore (buiten landsgrenzen) en nearshore (met een buurland) uitgevoerd. Deze ontwikkelingen geeft de ITprofessional van morgen de kans en mogelijkheid zich internationaal te ontwikkelen, zonder hiervoor de organisatie te moeten verlaten. Deze ontwikkeling stelt organisaties ook instaat, projecten uit te voeren met organisaties in buurlanden. Een volgende stap die steeds meer gezet wordt is het ontwikkelen van nieuwe producten, in samenwerking met klanten, leveranciers, afnemers en zelfs concurrenten. Daar waar het elkaar niet snijdt is dit de toekomst. Het is niet meer of we op deze manier kunnen samenwerken, maar wanneer we dat daadwerkelijk gaan doen. Deze vorm van co-creatie past volledig binnen de innovatiebehoefte die leeft in de IT-sector. Door de disruptieve innovaties zullen organisaties steeds meer van deze soort van samenwerkingsverbanden gaan opzetten om succesvol te kunnen zijn op de globaliserende markt. In dit spel zien we dat organisaties die niet kunnen innoveren, grijpen naar een oplossing door organisaties over te nemen. Wanneer je van binnenuit niet meer kunt innoveren, neem je krachten van buiten de organisatie en trek je deze naar binnen (outside-in benadering). Echter blijkt uit onderzoek dat flexibele organisaties, dit zijn organisaties die mee kunnen bewegen met ontwikkelingen in de markt, samenwerkingsverbanden leggen met de omgeving en startende organisaties inlijven om de eigen innovatiekracht, kracht bij te zetten. Leiderschap “Leiderschap van gister past niet in de ontwikkelingen van morgen”. Aangezien organisaties bestaan uit de mensen die ze in dienst hebben, bestaat sociale innovatie ook uit innovatie in management en leiderschap. De trend “zelfsturende teams” zal zich ook in de sociale innovaties verder doorzetten. Medewerkers nemen en/of krijgen steeds meer eigen verantwoordelijkheid wanneer het gaat om kennisontwikkeling, -deling, persoonlijke ontwikkeling en creativiteit. Door hier het HR-proces op aan te passen en KPI’s voor de medewerkers op een dusdanig wijze in te vullen dat het ook innovatie aanwakkert, wordt er ook gewerkt aan nieuw leiderschap in de organisatie. Steeds meer zal ondernemerschap en creativiteit worden aangemoedigd om hiermee succesvol te kunnen zijn op de arbeidsmarkt. Wanneer dit niet plaatsvindt, zullen onderwerpen als demotie (teruggaan in functie) of ontslag zichtbaar worden in de organisatie. Wanneer dit zichtbaar wordt, betekent het dat de organisatie niet in staat is geweest te kunnen innoveren op leiderschaps- en managementniveau. Het blijft voor de individuele medewerker de verantwoordelijkheid zich te blijven ontwikkelen en voor de organisatie de verantwoordelijkheid de ruimte tot ontwikkeling mogelijk te maken (=duurzame inzetbaarheid). HR-processen moeten worden ingedeeld op basis van toegevoegde waarde van de individuele medewerker, in plaats van beoordelen van activiteiten. Deze manier van beoordelen (beoordelen van activiteiten) laat zien dat organisaties niet in staat zijn te innoveren op het HR-proces. Veel meer spreekt de toegevoegde waarde van de individuele medewerker aan het team en de organisatie. Door hier duidelijke afspraken over te maken, kan de medewerker effectiever richten op de persoonlijke doelen en hiermee ook de doelen van de organisatie (wanneer de doelen van de organisatie vertaald zijn naar persoonlijke doelen). Doel Sociale innovatie is geen doel op zich, maar een middel om een doel te bereiken. De doelen van sociale innovatie zijn: – flexibele organisaties – ontdekken, ontwikkelen en toepassen van talent – ontwikkelen van innovatief management – zelfsturende multi disciplinaire teams – verhogen van innovatiefvermogen van de organisatie Deze doelen leiden tot een toename van productiviteit en omzet voor organisaties omdat medewerkers goed in hun vel zitten, gebruik kunnen maken van de eigen creativiteit en ruimte hebben zich te ontwikkelen door het inzetten van co-creatie.

Sociale innovaties in IT (deel 1)

Wanneer we spreken over vernieuwing van de manier hoe mensen in organisaties samen werken, om hiermee te winnen aan productiviteit, laten toenemen van omzet & winst, doorgroeimogelijkheden van talent en de organisatie toekomstbestendig maken, spreken we over sociale innovatie. Vanuit de IT zien we de laatste tijd een enorme verandering ontstaan op de manier waarop er samengewerkt wordt. Landsgrenzen vervagen, maar ook grenzen tussen marktpartijen en zelfs concurrenten vinden elkaar makkelijker. In dit artikel beschrijf ik enkele sociale innovaties die de Nederlandse IT wereld zullen raken in de komende jaren. Dit is belangrijk voor de IT professional om hier rekening mee te houden en te gebruiken bij het opstellen van bijvoorbeeld een toekomstplan / ontwikkelingsplan. Ontwikkelingen in de IT-sector zullen alle IT professionals raken. Van starter tot CIO; innovatie raakt de manier waarop de functie wordt ingevuld en de manier hoe deze in de toekomst ingevuld moet gaan worden. Duurzame inzetbaarheid Ontwikkelingen in de IT sector gaan sneller dan een IT professional of een organisatie kan bijhouden. Meegaan in de ontwikkelingen is voor een ITProfessional van belang om de kennis en ervaring in te kunnen blijven zetten op een hoog niveau. Innovatie binnen een organisatie kan alleen plaatsvinden wanneer IT professionals weten welke ontwikkelingen van meerwaarde zijn voor de organisatie. Door zichzelf te blijven ontwikkelen, maakt de ITProfessional dat hij/zij in elke fase van toegevoegde waarde is voor de werkgever (=duurzaam inzetbaar). De werkgever is verantwoordelijk voor het stimuleren van groei en ontwikkeling, zodat de IT professional zich kan blijven ontwikkelen en hiermee zich kan voorbereiden voor elke fase Organisaties stimuleren, mede door de crisis, onvoldoende in opleidingen van hun ITProfessionals. Hiermee snijden ze zichzelf 2x in de vingers: het vertraagd de ontwikkeling van de medewerkers en hiermee dus ook van de organisatie, maar het verminderd ook de binding tussen medewerkers en de organisatie. Wanneer organisaties weer volop inzetten op ontwikkeling van haar ITprofessionals, wordt er invulling gegeven aan de sociale innovatie van de organisatie. Flexibiliteit Verschillende onderzoeken en boeken belichten de verschillen tussen de generaties. De werknemers van nu zijn te verdelen in 3 groepen:

  • De babyboomers (werknemers 50 jaar+).
  • Generatie X: (werknemers 35-50jaar).
  • Generatie Y: (werknemers 24-34jaar).

De generaties zoals we deze kunnen onderscheiden, hebben een eigen invulling wanneer het gaat om onderwerpen als hiërarchie, sturing, loyaliteit, werk-privé-balans en functieontwikkeling. Uit onderzoeken blijkt dat de laatste generatie meer behoefte heft aan het flexibel invullen van de functie en van het eigen carrièrepad. Deze behoefte is niet voor alle generaties gelijk. Organisaties spelen, mede door de economische ontwikkelingen, in op deze behoefte, door functies en beloning van functies, flexibel in te vullen. Hiermee geven ze antwoord aan de wensen van “Generatie Y” om te werken aan persoonlijke ontwikkeling en het in balans zijn van de werk en privé. Deze verandering binnen organisaties wordt niet als prettig ervaren door de andere generaties. Echter, wanneer deze generaties (babyboomers en generatie X), zich wel flexibel opstellen, zullen ze merken dat ze in elke fase optimale toegevoegde waarde bieden voor de werkgever. Door star vast te houden aan de eigen functie en takenpakket, zijn organisaties genoodzaakt om reorganisaties door te voeren. Het is een kwestie van continuïteit en duurzaam ondernemerschap, om functies en takenpakketten flexibel in te zetten. Wanneer medewerkers werken aan de eigen ontwikkeling, gestimuleerd door de leidinggevenden, door ervoor te zorgen dat ze na elke 3 jaar vervangen worden door een (jongere) medewerker, draagt dit bij aan de eigen duurzame inzetbaarheid, flexibiliteit van de medewerkers, en de flexibiliteit van de organisatie om mee te kunnen bewegen met de ontwikkelingen in de markt. In deel 2 beschrijf ik samenwerking en leiderschap in sociale innovatie.